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　　一個(gè)不懂得在團(tuán)隊(duì)中主動(dòng)貢獻(xiàn)、總是讓團(tuán)隊(duì)為了他而特別費(fèi)心協(xié)調(diào)的人，就算能力再?gòu)?qiáng)，也會(huì)變成團(tuán)隊(duì)進(jìn)步的阻力。我們需要明確：組織內(nèi)，人與人之間是奉獻(xiàn)關(guān)系，不是管理和被管理關(guān)系，甚至也不是“合作”關(guān)系。

　　很多人遇到這樣的情況，當(dāng)把很優(yōu)秀、能力非常強(qiáng)的人組織起來(lái)的時(shí)候，并不一定會(huì)獲得最好的績(jī)效。如果讓能力相當(dāng)?shù)膬蓚�(gè)人在一起工作，得道的結(jié)果可能是：要么一個(gè)人不表現(xiàn)他的能力，要么這兩個(gè)人對(duì)著干。也許我說(shuō)得有些絕對(duì)，我雖然同意優(yōu)秀的人會(huì)產(chǎn)生好的績(jī)效，但是更多的情況是，把優(yōu)秀的人放在一起可能效果并不是最好。

　　因?yàn)橐γ魑议_始看美國(guó)NBA賽事，2008年這一季最令人驚訝的是火箭的“mm”組合總讓人覺(jué)得失望，但這個(gè)結(jié)果反而符合了上面談?wù)摰倪壿嫛Ｈ绻�認(rèn)真分析火箭隊(duì)取得勝利的場(chǎng)次，就會(huì)看到“mm”組合是以奉獻(xiàn)的面目出現(xiàn)，沒(méi)有以誰(shuí)為主的說(shuō)法，其實(shí)每個(gè)人都要奉獻(xiàn)，結(jié)果就會(huì)贏得勝利。

　　能力是非常重要的，是你能夠勝任工作的一個(gè)必要條件，但是同時(shí)還有一個(gè)更重要的條件，就是對(duì)于組織而言你是否愿意熱情的付出。如果你不肯付出，總是讓組織遷就你的習(xí)慣，那么即便你具備非常強(qiáng)的能力，對(duì)于組織而言都是“可有可無(wú)”的。

　　在今天談奉獻(xiàn)很多人會(huì)覺(jué)得有點(diǎn)不合時(shí)宜，但是我真的認(rèn)為如果你要理解組織內(nèi)的關(guān)系，就要理解為奉獻(xiàn)關(guān)系，沒(méi)有奉獻(xiàn)作為基礎(chǔ)，組織關(guān)系是不成立的。組織內(nèi)，人與人之間是相互付出的關(guān)系，部門與部門是相互付出的關(guān)系，上級(jí)與下級(jí)之間是相互付出的關(guān)系，在這樣的相互奉獻(xiàn)關(guān)系中，組織才會(huì)真正地存在并發(fā)揮作用。

　　奉獻(xiàn)關(guān)系所產(chǎn)生的基本現(xiàn)象是：每個(gè)處于流程上的人更關(guān)心他能夠?yàn)橄乱粋�(gè)工序做什么樣的貢獻(xiàn)；每個(gè)部門都關(guān)心自己如何調(diào)整才能夠與其他部門有和諧的借口；下級(jí)會(huì)關(guān)注自己怎樣配合才能夠?yàn)樯霞?jí)提供支持，而上級(jí)會(huì)要求自己為下級(jí)解決問(wèn)題并提供幫助。也許你會(huì)覺(jué)得我的描述太過(guò)理想化，但如果不是這樣做，組織就只是一個(gè)存在的結(jié)構(gòu)而不能夠充分發(fā)揮作用。

　　但是我們遇到一個(gè)難題，就是如何讓組織關(guān)系變成奉獻(xiàn)的關(guān)系。可以從以下幾個(gè)方面來(lái)著手。

　　工作評(píng)鑒來(lái)源于工作的相關(guān)者

　　很多組織的人員評(píng)價(jià)會(huì)采用各種評(píng)價(jià)的方式，但是不管使用什么樣的方式，共同點(diǎn)都是工作評(píng)價(jià)會(huì)以工作結(jié)果作為評(píng)價(jià)的根本對(duì)象。如果想要獲得奉獻(xiàn)的關(guān)系，需要改變?cè)u(píng)價(jià)的主題以及評(píng)價(jià)根本對(duì)象。

　　在這個(gè)評(píng)價(jià)體系中，最為關(guān)鍵的評(píng)價(jià)主體是與工作相關(guān)者，只要在流程上相關(guān)的人都是你工作評(píng)價(jià)的主體。如果你的上司沒(méi)有與你構(gòu)成流程關(guān)系，就不需要作為你工作評(píng)價(jià)的主體。同時(shí)，不僅僅評(píng)價(jià)你的工作結(jié)果，還要評(píng)價(jià)你的工作貢獻(xiàn)。

　　舉個(gè)例子，假設(shè)你把工作完成得很好，但是因?yàn)槟阏J(rèn)為別人都沒(méi)有你做得好，所以你采用自己一個(gè)人獨(dú)立完成得方式，雖然工作的結(jié)果很好，但是其他人因?yàn)闆](méi)有機(jī)會(huì)參與工作而無(wú)所事事，我們就不能夠評(píng)價(jià)你的工作很好。

　　“決不讓雷鋒吃虧”

　　這是華為公司企業(yè)文化中非常重要的一個(gè)準(zhǔn)則。讓我們一起分享《華為基本法》的第四條和第十四條，華為精神是：“愛(ài)祖國(guó)、愛(ài)人民、愛(ài)事業(yè)和愛(ài)生活是我們企業(yè)文化的精髓。我們決不讓雷鋒們、焦裕祿們吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?bào)。”作為一家企業(yè)的法則法規(guī)，它面向企業(yè)的每個(gè)員工提出了企業(yè)對(duì)員工的要求。

　　然而，在《華為基本法》里我們看到更多的條例并不是“要求”，而是企業(yè)對(duì)每一個(gè)員工的承諾。華為管理層將“我們決不讓雷鋒們、焦裕祿們吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?bào)”，“我們強(qiáng)調(diào)人力資本不斷增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)。”作為對(duì)每個(gè)員工業(yè)績(jī)的承諾，這一點(diǎn)落實(shí)到中國(guó)的企業(yè)中比任何西方管理科學(xué)中提及的“關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)”都更見(jiàn)效果。

　　激勵(lì)和宣揚(yáng)組織的成功而不是個(gè)人的成功

　　其實(shí)在形成每個(gè)人的奉獻(xiàn)行為的時(shí)候，需要一種氛圍，那就是注重團(tuán)隊(duì)或者組織的作用。多年來(lái)中國(guó)的組織一直存在一個(gè)習(xí)慣，那就是習(xí)慣吧所有人的努力最終變成一個(gè)人的成就，所以我們就有了所謂“組織教父”、“精神領(lǐng)袖”之說(shuō)。

　　在中國(guó)組織的習(xí)慣里不會(huì)存在多個(gè)成功人士的說(shuō)法，只能夠是一個(gè)人的成就，結(jié)果出現(xiàn)的情況是兩個(gè)極端：一個(gè)是組織里只有一個(gè)人的絕對(duì)權(quán)威，其他人只是配角，不能夠分享成就和成功；另一個(gè)極端就是認(rèn)為付出之后需要分享成功的人只好自立門戶，結(jié)果諸侯格局盡觀，無(wú)法看到長(zhǎng)久的成功或者大的成功，這個(gè)現(xiàn)象真的應(yīng)該讓我們好好反思。