Managershare：也許你覺得這篇早點看到就好了。

　　在創業早期，你需要合伙人；合伙人齊備之后，你需要雇員。

　　一個人不拿工資也能替你干事，他是合伙人；一個人拿工資，但不會切你股權的蛋糕，他是雇員。

　　當你需要將某個大方向交托出去，你需要合伙人；當你需要將某個具體的任務分配出去，你需要雇員。

　　在任何時候，你都需要合伙人，不要在乎所得餅的比例，要在乎餅能做到多大；在很多時候，你并不需要增加雇員，小企業也可以把自己的小事做好，過多的人員往往降低效率。

　　在不確定一個人能否成為合伙人之前，先讓他成為雇員，因為雇員有機會轉為合伙人；就算你看中一個非常棒的人才，也不要立馬指定他為合伙人，因為合伙人很難降格成為雇員。

　　你應該慎重地選擇合伙人，因為糟糕的合伙人帶來災難，而踢掉他們的過程緩慢而痛苦；你同樣應該慎重地選擇雇員，糟糕的雇員同樣帶來災難，解雇同樣不是愉快的事情。

　　合伙人的加入？

　　必須的合伙人是在開始創業之前就決定的，因為沒有他們你就沒法開始創業。或者說，在下定決心創業之前，還是先把必要的伙伴找齊吧。

　　至于選擇合伙人的依據，是我們在第一章反復講過的——根據職能挑選。一個互聯網創業團隊起碼應該有 1~2 個負責不同方向的技術合伙人，1 個在內負責管理在外代表公司（比如面對投資人和媒體）的 CEO，1 個產品負責人和 1 個市場負責人。當然，根據具體人員和項目會有調整，比如在工程師能力足夠時產品便不是必須的，比如純互聯網方向的在初期不太需要市場，比如技術很重的項目可能需要 3 個技術�？傮w來看，合伙人團隊應該在 3~5 人左右。據統計，少于 3 人或多于 5 人的創始團隊成功率較低。

　　國內創業者很常見的兩種狀態是單打獨斗或者合伙人七七八八一大票，前者還好說，意識到問題后再找人也不是大事兒；后者就比較難處理了，因為比起找人，踢人也不容易。認識不久、能力不足或者自己不夠喜歡的人千萬別隨便拉進來，寧缺毋濫是個重要原則。

　　雇員的加入？

　　對創業公司來講，招人是一件非常反直覺的事。體現在方法上就是：盡量晚，盡量少，盡量慢。

　　盡量晚：在聯合創始團隊還忙得過來的時候，不要招普通員工。一方面不給自己添亂，一方面不給雇員添堵。在創業初期，一個新人的加入可能無法很快為團隊帶來更大的產出，倒是會在招募和磨合階段消耗不少的成本——而很多創業者都忽視了這點，大肆招人，結果導致負責人工作只剩招人，各部門工作只剩帶人，看上去體量變大，實際上產出不增反降。而且，創業公司早期工作量大、管理混亂，新人是否接受、能否久留都是問題，不可不慎。

　　盡量少：與盡量晚的原因相近，但這一思路可以貫徹到企業整體的管理，直到企業相當成熟。有許多 B 輪之后的公司仍然奉行著少招雇員的原則，這為他們維持效率、控制成本貢獻了非常大的價值。不斷培養老員工，用各種方法留住老員工，聰明的管理者會依靠進步（包括自己）而非換人為公司帶來動力，會對每個員工都用心——可以從對每個員工的親自面試開始。優秀的企業文化和品牌感也更容易誕生于相對穩定的人事環境中。

　　盡量慢：并不是指招人流程要冗長拖沓，而是說增員要一個一個來，不要定指標「現在需要 3 個人」「半年內招 10 個人」這樣。不管是判斷公司運作的效率，還是評價新人自身的效率，相對良好的環境都是只引入一個變量的環境。一次招人很多，首先為管理帶來麻煩，其次對這每個人都不負責任。正確的招人方式應該是招到一個員工后看看他的加入能否緩解公司對人才的需求，如果仍有很大需要才繼續招人。