股改上市以來，特別是國家“十一五”規(guī)劃首次提出“穩(wěn)步推進金融業(yè)綜合經營試點”后，中國建設銀行大力推進經營轉型，投行、保險、信托、基金、租賃等多種金融業(yè)務經營取得初步成效，提高了服務科學發(fā)展和實現(xiàn)自身科學發(fā)展的能力。2012年年初的全國金融工作會議，再次強調要“積極穩(wěn)妥推進綜合經營試點工作”。這更加堅定了建設銀行推進綜合性、多功能經營發(fā)展的信心和決心，并明確將綜合性、多功能經營作為建設銀行“十二五”期間的發(fā)展戰(zhàn)略定位。

　　綜合性、多功能經營是實現(xiàn)科學發(fā)展的戰(zhàn)略選擇

　　近年來，建設銀行穩(wěn)步推進綜合經營工作，在發(fā)展方式、途徑和內涵上積極探索實踐，不斷總結經驗。今年初，我們進一步明確提出了綜合性、多功能、集約化經營的戰(zhàn)略定位，這既是對建設銀行股改上市以來發(fā)展經驗的總結和提煉，也是建設銀行未來的發(fā)展方向和工作思路。在“綜合性”上，明確要統(tǒng)籌發(fā)展國際與國內市場、貨幣信貸市場與資本市場，以滿足客戶多層次、多元化、多產品金融服務需求為目標，加快設置海外機構，加快發(fā)展保險、信托、投行、基金、租賃等業(yè)務。通過綜合發(fā)展，形成市場互為依托、業(yè)務互為補充、效益來源多渠道、風險分散可控的經營構架，以應對不同市場的考驗，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。在“多功能”上，明確在做好銀行傳統(tǒng)業(yè)務的同時，積極發(fā)展投資銀行、私人銀行、電子銀行、財富管理、小企業(yè)金融、消費金融、金融社保卡等戰(zhàn)略新興業(yè)務，為客戶提供全方位、多樣化的金融服務，積極承擔企業(yè)社會責任。

　　把綜合性、多功能經營發(fā)展作為建設銀行戰(zhàn)略定位主要基于以下幾個方面的考慮：

　　綜合性、多功能經營有利于實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。改制前的商業(yè)銀行經營方式基本上是以追求存貸款規(guī)模為主的粗放經營，整體經營管理水平和風險控制能力較低，加之其他外部因素的影響，產生了大量不良貸款。股改上市后，建設銀行的公司治理結構、經營管理體制都發(fā)生了根本性變革，經營管理水平有了明顯提高。通過推進戰(zhàn)略轉型，中間業(yè)務有了長足發(fā)展，收入結構明顯改善，但與國際先進銀行相比，占比仍然偏低。2011年末，建設銀行實現(xiàn)非利息凈收入869.94億元，占營業(yè)收入的比重僅為21.91%；而2010年花旗銀行、匯豐銀行、渣打銀行的非利息收入占比分別為37%、51%和47%。建設銀行財務收入主要靠增加貸款規(guī)模擴大的局面仍未根本改觀。隨著社會進步、經濟發(fā)展，商業(yè)銀行傳統(tǒng)的依賴擴大貸款規(guī)模和高資本消耗的外延式增長模式越發(fā)難以為繼。積極轉變發(fā)展方式、科學調整業(yè)務結構、合理配置金融資源，是建設銀行實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的不二選擇。開展基金、租賃、信托、財富與資產管理等各種金融業(yè)務，推進投資銀行、電子銀行、私人銀行和個貸中心等建設，能夠有效降低資本消耗、分散經營風險、改善收入結構、提升贏利能力。建設銀行推進綜合性、多功能經營，順應宏觀經濟金融形勢，符合銀行自身發(fā)展規(guī)律，是謀求科學發(fā)展的必然選擇。

　　綜合性、多功能經營可以更好服務經濟社會發(fā)展、滿足客戶服務需求。我國正在加快經濟結構調整，轉變經濟發(fā)展方式，實體經濟、民生工程、節(jié)能減排、環(huán)境保護、小微企業(yè)、“三農”服務、文化產業(yè)、科技創(chuàng)新等領域及戰(zhàn)略新興產業(yè)蓬勃發(fā)展，對金融服務提出了迫切需要。堅持服務實體經濟本質要求，既是大型國有控股商業(yè)銀行職責所在，也是承擔企業(yè)公民責任、回報社會的重要價值取向。在社會經濟快速發(fā)展過程中，客戶對商業(yè)銀行信貸需求不斷減弱，而對資產管理、財務顧問、理財產品、電子銀行、國際結算、企業(yè)年金、信托投資等綜合金融服務需求則日趨增強。這給商業(yè)銀行多功能經營提出了新的課題，更好地滿足客戶多元化的金融需求，已成為商業(yè)銀行競爭力的重要體現(xiàn)。建設銀行近年來在產品和服務創(chuàng)新上投入了大量的資源，努力為客戶提供一攬子金融解決方案，服務實體經濟的質量和水平有了顯著提高，但仍有進一步提高的空間。推進綜合化、多功能經營，為解決銀行服務能力和日益增長的金融服務需求之間的矛盾提供了思路和途徑。

　　綜合性、多功能經營有助于應對市場風險、提升經營管理水平。風險、資本、市值是現(xiàn)代商業(yè)銀行的三大核心問題。從商業(yè)銀行發(fā)展趨勢看，有效解決這三大核心問題，需要經營的綜合性、多功能。從信用風險看，如果資產配置過度集中于貸款，一旦經濟波動，可能導致巨大信用風險。由于保險、信托、租賃等非銀行金融業(yè)務的風險形成和盈利模式不同，受經濟周期等因素影響的時間、波動程度也不同，可以有效分散風險。從資本約束上看，在監(jiān)管政策日趨嚴格、信貸規(guī)模不斷擴張、業(yè)務結構失衡等內外部因素的共同作用下，商業(yè)銀行的資本缺口不斷放大、資本補充能力受到外部限制，面臨著前所未有的資本壓力。而綜合性、多功能經營既可降低信貸比重，優(yōu)化資產結構，又可減少資本投入，最大限度地降低信用風險和市場風險，有助于商業(yè)銀行內在價值的穩(wěn)定增長。從利率風險看，利率市場化改革將對商業(yè)銀行的客戶、產品和收入結構產生重大影響，銀行經營成本將不斷增加，市場風險將不斷加大，而綜合性、多功能經營是應對各種市場風險的有效措施。

　　建設銀行綜合性、多功能經營具備較好基礎

　　近年來，建設銀行堅持以提升集團價值創(chuàng)造力為目標，以改革創(chuàng)新為動力，以“提升協(xié)同效應、市場公允、防范風險、集團一體化”為原則，加快綜合經營平臺建設，大力拓展業(yè)務領域，不斷促進業(yè)務發(fā)展，不斷提升綜合化經營對集團的貢獻，加快從單一銀行功能向綜合金融服務集團轉變步伐。

　　綜合性、多功能經營架構基本形成。截至2011年末，在銀行金融領域，建設銀行境內營業(yè)機構達13581個，在線運行自助設備45645臺，較2010年新增5771臺；投入運營自助銀行10681家，較2010年新增1004家，若干企業(yè)年金和工程造價咨詢中心等專業(yè)化服務機構已覆蓋全國主要城市和百強縣；累計開業(yè)私人銀行、財富管理中心245家，建成個貸中心940家，小企業(yè)經營中心240家，完成7800家零售網點的二代轉型推廣工作，轉型網點專職客戶經理達到10482人，服務能力和客戶滿意度明顯提升。在非銀行金融領域，建設銀行牌照種類豐富，先后設立建信基金、建信租賃、建信信托公司，以及在香港擁有從事投資銀行業(yè)務的建銀國際公司。2011年收購太平洋安泰保險有限公司51%的股權，更名為建信人壽保險有限公司，在四大國有銀行中率先控股壽險公司。在特定領域和區(qū)域，以子銀行形式設立了若干提供專業(yè)化和差別化服務的銀行機構，包括中德住房儲蓄銀行、16家村鎮(zhèn)銀行及香港建行亞洲公司等。目前，建設銀行已初步形成了綜合性經營基本架構。

　　子公司業(yè)務發(fā)展勢頭良好。各控股子公司業(yè)務快速增長，資產質量良好，盈利能力明顯提升。截至2011年末，境內外子公司并入集團資產近2000億元，管理資產約2500億元。其中，建行亞洲資產總額1091.94億元，較2010年增長25.62%，實現(xiàn)凈利潤5.45億元，較2010年增長11.68%，被香港《資本雜志》授予“2011資本卓越人民幣服務大獎”。建銀國際大力拓展IPO等傳統(tǒng)投行業(yè)務，IPO項目數量和并購項目執(zhí)行個數均居中資投行前列；證券經紀業(yè)務逆市增長，機構客戶和非機構客戶數量顯著增加，2011年末公司資產總額173.98億元。建信租賃資產總額360.23億元，較2010年增長48.07%，實現(xiàn)凈利潤2.12億元，較2010年增長24.71%。建信信托積極推進產品創(chuàng)新，設計發(fā)行了“財富通”“貸信通”等系列信托計劃。公司受托管理信托資產規(guī)模1907.26億元，較2010年增長188.91%，實現(xiàn)凈利潤3.29億元，較2010年增長89.08%。此外，中德住房儲蓄銀行、建行倫敦、建信基金、建信人壽等業(yè)務發(fā)展也呈現(xiàn)出良好態(tài)勢。

　　海外布局和業(yè)務拓展加快。目前已初步構建起多層次、多元化的海外機構網絡，由一家完全專注于國內業(yè)務的銀行轉變?yōu)榫W絡覆蓋全球五大洲主要金融市場、與1045家境外代理行建立了業(yè)務聯(lián)系、提供24小時不間斷交易服務的國際性銀行，業(yè)務范圍涵蓋批發(fā)業(yè)務、零售業(yè)務和投資銀行業(yè)務。截至2011年末，建設銀行在海外共有14家機構，包括中國香港地區(qū)、新加坡、法蘭克福等地的9家分行，建銀國際等3家經營性全資子公司及2家代表處，海外機構資產總額已達4431.88億元。海外商業(yè)銀行類經營性機構稅前利潤達21.09億元，較2010年增長64%，不良貸款繼續(xù)保持“雙降”。

　　資產管理和私人銀行業(yè)務初具規(guī)模。2006年以來，建設銀行資產管理業(yè)務累計募集資金49656億元，累計實現(xiàn)收入118億元。2010年，建設銀行資產管理業(yè)務的余額和收入在四大商業(yè)銀行排名第二，銀行收益率排名第一。形成“利得盈”“建行財富”“乾圖”“乾元”等具較強市場號召力的品牌，培養(yǎng)了一批熟悉資產管理業(yè)務的專業(yè)人才。新興投資理財業(yè)務快速發(fā)展，先后研發(fā)推出了信貸資產類、股權投資（收益權）類、并購融資類等門類齊全的理財產品以及城鄉(xiāng)一體化、中小企業(yè)融資、保障房建設等大量特色理財產品。通過建銀國際子公司，在業(yè)內較早設立了醫(yī)療、文化、環(huán)保、航空及優(yōu)勢資源等產業(yè)股權投資基金，募集資金超過120億元。代銷基金(含集合計劃)、個人實物黃金銷售分別實現(xiàn)收入27.35億元和6.73億元，均居于同業(yè)領先地位。截至2011年末，全行個人高端客戶共計15萬人，管理金融資產6734億元；專業(yè)服務渠道體系初步搭建，已建成私人銀行和財富管理中心245家，專業(yè)財富顧問、客戶經理兩千余人，并已開通私人銀行電話服務專線和“財富交易”遠程特色交易服務。建行私人銀行業(yè)務秉承“以心相交，成其久遠”的服務理念，踐行“尊貴、私密、專業(yè)、穩(wěn)健、便捷”的服務承諾，依托由私人銀行與財富管理中心、貴賓電話服務專線及網上銀行構成的多元化服務渠道體系，采取由1名客戶經理、1名財富顧問、1名客戶經理助理以及專家團隊組成的“1+1+1+N”服務模式，致力于滿足高端客戶個人、家族及事業(yè)發(fā)展等全方位需求，發(fā)揮建行綜合化、多功能經營優(yōu)勢，通過開放式綜合產品服務平臺，為高端客戶提供以私人財富管理、綜合金融和專享增值服務為核心的全面產品服務解決方案，在廣大高端客戶中已形成了良好的口碑。

　　投資銀行業(yè)務實現(xiàn)跨越式發(fā)展。自2006年開展投資銀行業(yè)務以來，累計創(chuàng)造中間業(yè)務收入527億元，年均增幅超過78%。2011年，投資銀行業(yè)務實現(xiàn)收入189.49億元，較2010年增長36.26%，在中間業(yè)務收入中的比重超過21%。目前，建設銀行投資銀行已形成資產管理、財務顧問、證券承銷、證券化四大業(yè)務板塊。在財務顧問方面，創(chuàng)新推出了IPO、私募股權投資、上市公司定向增發(fā)、企業(yè)重組、附加收益權并購、買殼上市、期權投資等多種新型財務顧問業(yè)務，新型財務業(yè)務收入在財務顧問業(yè)務整體收入中的比重已經超過50%；以全面金融解決方案為載體，積極推動與政府機構、企業(yè)公司和個人客戶建立全方位長期業(yè)務合作關系。證券承銷方面，債務融資工具承銷業(yè)務在同業(yè)中始終保持競爭優(yōu)勢，短期融資券累計承銷量連續(xù)多年保持市場首位；截至2011年底，累計為大中小客戶承銷發(fā)行各類債務融資工具298.5只，發(fā)行金額達到8214億元，有力地支持了國家建設和實體經濟發(fā)展；積極參與產品創(chuàng)新，推出中小企業(yè)集合票據、非公開定向發(fā)行債務融資（私募債）工具等新型業(yè)務品種。證券化方面，建設銀行是國內最早參與信貸資產證券化試點銀行之一，在業(yè)內率先推出個人住房抵押貸款證券化產品，獲得各方好評。

　　電子銀行業(yè)務快速增長。截至2011年末，建設銀行電子銀行與柜面交易量之比已達206.72%，較2010年提高了65%；個人網銀客戶數達8454萬戶，個人網銀交易量高達40.4億筆，分別較2010年增長48.19%和40.78%；手機銀行客戶數為4695萬戶，增幅高達109.22%。在廣州設立了國內同業(yè)中唯一的專業(yè)化電子銀行研發(fā)中心，創(chuàng)新推出了手機到手機轉賬、短信約定轉賬、網銀在線客服及企業(yè)“E商貿通”、網上招投標等一系列新產品；依托團購、秒殺、微博等營銷網絡平臺，在同業(yè)中率先研發(fā)“E動終端”服務。在“渠道為王”的競爭態(tài)勢下，電子銀行業(yè)務已成為建設銀行實現(xiàn)綜合性、多功能經營的重要手段。

　　服務民生的力度不斷加大。綜合性、多功能經營為建設銀行更好服務民生創(chuàng)造了良好條件。在服務小企業(yè)方面，截至2011年末，建成個貸中心940家，小企業(yè)經營中心240家，小企業(yè)貸款余額9137.58億元，增幅24.60%，高于公司類貸款增幅12.80個百分點；小企業(yè)授信客戶72091戶，較上年新增10392戶。在服務“三農”方面，涉農貸款余額10499.12億元，增幅27.71%，其中新農村建設貸款余額316.47億元。個人支農貸款增長47.40%至54.24億元，重點推進種植業(yè)、養(yǎng)殖業(yè)支農貸款試點。在支持保障性住房建設方面，保障性住房項目開發(fā)貸款余額257.30億元。在支持文化發(fā)展方面，“民本通達”金融服務持續(xù)推進，“文化悅民”產品迅猛發(fā)展，累計新增3037家文化領域客戶。

　　建設銀行需要進一步改善的方面包括：新的功能業(yè)務“產業(yè)化”不夠，缺乏技術、機制、信息系統(tǒng)的強力支持；子公司、子銀行及海外業(yè)務規(guī)模效益還有發(fā)展的空間，目前難以成為集團的重要補充；思想認識、人才儲備還有大量工作要做；等等。

　　繼續(xù)推進綜合性、多功能經營的創(chuàng)新發(fā)展

　　隨著建設銀行綜合經營的深入推進，需要在經營平臺架構、管理體制、制度機制、產品渠道、風險防范、IT系統(tǒng)和人才隊伍等方面進一步創(chuàng)新發(fā)展。

　　拓展經營業(yè)務領域。一是加快拓展新的經營領域。在海外市場，按照“服務整體、跟隨客戶和穩(wěn)健發(fā)展”的戰(zhàn)略要求，通過自設機構與投資并購相結合，擴展經營覆蓋區(qū)域；投資并購將重點考慮中資企業(yè)“走出去”較為集中、與我國投資貿易往來密切、經濟發(fā)展前景良好、建設銀行在經營管理上具有一定比較優(yōu)勢的新興市場國家和地區(qū)，逐步完善全球網絡布局。在國內市場，重點推進與資本市場和大宗商品交易市場相聯(lián)結的經營平臺建設。二是做大做強已進入的行業(yè)和領域。通過投資并購，迅速在已設立機構且發(fā)展?jié)摿Υ蟮木硟韧獾貐^(qū)擴充客戶基礎和網點規(guī)模，進一步做大做強保險、基金、信托等子公司，實現(xiàn)規(guī)模效益。三是加快銀行業(yè)務與非銀行業(yè)務整合。對互補性較強的業(yè)務、產品進行整合，形成母子公司金融產品和服務的有機體系，形成較為豐富的產品線，“一站式”滿足客戶多元化的需求。四是加快業(yè)務創(chuàng)新。積極探索銀信合作轉型的新模式，拓展低資本消耗業(yè)務，挖掘金融股權投資機會；加快完善中小企業(yè)租賃業(yè)務試點，探索廠商租賃和經營租賃業(yè)務新模式。

　　加快經營的運行機制建設。一是建立綜合性經營的協(xié)同聯(lián)動機制。各部門將與子公司結為戰(zhàn)略合作伙伴，各子公司對口聯(lián)系的業(yè)務部門以及支持保障部門，共同研究解決經營發(fā)展中的重大問題，確保集團戰(zhàn)略實施的一致性，提升對子公司業(yè)務的支持、保障和服務能力。二是建立業(yè)務部門之間協(xié)同責任機制。從渠道、客戶、產品等維度明確前臺部門聯(lián)動責任，提高協(xié)同意識，以依法合規(guī)、市場公允為前提，同等條件下優(yōu)先選購和銷售子公司的產品和服務。中后臺部門與子公司在信息、風險、技術等方面開展共享，整合集團資源，實現(xiàn)成本節(jié)約的協(xié)同效應。三是建立協(xié)同執(zhí)行的計劃、考核與獎懲機制。將戰(zhàn)略協(xié)同指標納入條線KPI（關鍵績效指標）和分行KPI考核體系，不斷提升產品覆蓋度、客戶滲透率。四是建立子公司之間協(xié)同和資源共享機制。實現(xiàn)客戶交叉推薦、境內外服務對接、產品服務互補、信息資源共享。

　　完善管理的科學架構。一是完善子公司治理結構。尊重子公司獨立法人地位，按照依法合規(guī)原則，履行控股股東的管理職責，在制度流程上進一步完善公司治理結構，使得“三會一層”各司其職、相互配合、有效制衡，進一步提升派出子公司人員的履職能力。二是建立健全集團管理架構。從而使得總行子公司歸口管理部門，各業(yè)務部門及人力、財務、風險等中后臺部門職責清晰、分工明確、協(xié)調一致。三是改進子公司績效考核體系。子公司及海外機構的市場地位應與建設銀行相匹配，盈利水平處于業(yè)內較高水平，投入產出比有明確的投資回收目標，ROE、ROA水平應與集團水平一致。對此，要明確工作目標，落實集團戰(zhàn)略，強化激勵約束，確保子公司利益與集團戰(zhàn)略目標的一致性。

　　健全綜合性經營風險管理體系。一是集團建立科學的風險偏好準則，各條線、境內外分行、各附屬機構等均應以此為基準，將經營目標與風險偏好有機結合，充分體現(xiàn)股東的價值取向和安全性要求，有效提升經濟資本的使用效率，促進績效增長和戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。二是建立完善全面風險管理體系。要充分發(fā)揮董事會職能作用，統(tǒng)籌協(xié)調各部門、條線、子公司落實全面風險管理要求，將系統(tǒng)性風險、國別風險、戰(zhàn)略風險、聲譽風險及并表風險等納入統(tǒng)一的風險管理體系中，開發(fā)計量工具，完備管理方法，規(guī)范報告體系，統(tǒng)籌整合各類風險，提升集團整體風險管控能力。三是加強內控與合規(guī)管理。建立健全自上而下、整體實施、逐級履行的集團內控組織體系。四是認真落實分業(yè)監(jiān)管的有關要求，嚴格執(zhí)行監(jiān)管部門的監(jiān)管標準，構建跨業(yè)風險交叉?zhèn)魅镜姆阑饓�。要從業(yè)務關系、股權關系和品牌聲譽關系等源頭上構建穩(wěn)固有效的防火墻，防止風險在集團內部不同成員間隱藏、轉嫁和傳染。

　　加快人才隊伍、信息科技和企業(yè)文化建設。一是加快專業(yè)人才的培養(yǎng)。一方面要積極引進投資銀行、證券、信托、保險、資產管理等專業(yè)人才；另一方面，要在集團層面及所屬子公司，加快鍛煉和培養(yǎng)精通跨境、跨業(yè)運作的綜合化經營專業(yè)人才。二是通過“新一代核心系統(tǒng)”建設，建立統(tǒng)一集中的信息技術平臺。充分考慮母子公司戰(zhàn)略協(xié)同對客戶和渠道資源的共享、產品交叉銷售和中后臺支持等需求，更新或升級現(xiàn)有的數據庫，實現(xiàn)集團及其子公司整體范圍內的數據大集中，并建立綜合性經營的業(yè)務、財務和風險管理系統(tǒng)，統(tǒng)一管理各類信息，實現(xiàn)實時監(jiān)控。三是加強企業(yè)文化建設。通過學習教育、激勵約束、典型引領、開展活動等，著力培育建設銀行的核心價值理念和員工良好職業(yè)操守，為推進綜合性、多功能經營提供精神動力和文化支撐。