2013年是馬蔚華執掌招商銀行的第十四個年頭。

　　縱觀招行的發展，從早期的一卡通、信用卡，到互聯網時代的“水泥+鼠標”戰略，再到近期在同業中率先布局移動金融，他總是能夠敏銳地把握住銀行最前沿的發展脈搏，成功地帶領招行完成了一次又一次的“蝶變”。

　　進行了三年多的“二次轉型”在馬蔚華看來是“取得階段性進展”。這場以降低資本消耗、提高貸款定價、控制財務成本、增加價值客戶、確保風險可控為主要目標的變革還將繼續推進。

　　面對日益嚴苛的資本約束和競爭激烈的同業格局，招行如何才能鞏固第六大銀行的領先位置？在創新優勢越來越難以維持的今天，馬蔚華的這條謀變之路是否能再次帶領招行完成“華麗轉身”？

　　深耕“大零售”

　　零售業務的出色表現在過去幾年間給招行的高速發展提供了源源不斷的動力，然而，在金融脫媒加速的大背景下，銀行存款增長壓力日益增大，外界不禁擔憂，招行原有以存款驅動的零售戰略恐怕“后勁不足”。

　　從剛剛披露的上市銀行年報來看，盡管招行仍以全年452.73億元的凈利潤領跑股份行，但利潤增速卻不敵民生、興業。事實上，與近年來一批以業務創新而迅速崛起的同業相比，曾經銳意改革的招行的確顯得“沉寂”了許多。

　　面對“招行慢了”的疑問，馬蔚華認為，隨著銀行創新意識和能力的提升，單純在產品上的創新并不存在太高的技術壁壘，可復制性太強。而一個零售品牌和體系的打造是很困難的，也是難以復制的根本性的優勢。

　　在他看來，只有不斷通過創新去深耕原有的業務領域，才有可能形成真正差異化的競爭力。而這幾年的招行正專注于修煉“內功”，不斷地鞏固和加深“大零售”的優勢。

　　為了改變傳統的銀行零售業務對于儲蓄存款的過度依賴，招行早在幾年前便開始調整思路。“隨著利率市場化的推進和金融脫媒的加劇，儲蓄存款的指標性意義將會日益減弱，它并不能幫助零售業務形成真正的競爭力。”馬蔚華說。

　　據他介紹，招行從6年前便開始調整員工的績效考核標準，大大降低儲蓄存款這項指標在績效考核中的占比，取而代之的是其客戶在招行的金融資產規模，以及員工為客戶理財的能力。

　　除了修復零售銀行的“短板”，這些年，馬蔚華也在不斷挖掘招行“大零售”的渠道價值和品牌優勢。

　　事實上，經過這幾年的發展，招行的“大零售”已經形成了以一卡通客戶、金卡客戶、金葵花客戶(50萬元以上資產)、鉆石客戶(500萬元以上)、私人銀行服務(1000萬元以上)5個逐級遞進的服務層級。

　　而圍繞這個縱向鏈條，招行還通過橫向整合與革新傳統的零售業務，構建了新的“大零售”版圖。如今，小微貸款、財富管理、消費金融已成為撬動招行零售業務發展的三大新引擎。

　　在渠道建設方面，盡管招行的網點數量遠不及四大行，但超過90%的電子替代率和龐大的高凈值客戶數令招行形成了一個讓同業稱羨的零售體系。“招行將依托其龐大的渠道優勢來提升‘大零售’內部的交叉銷售能力，進一步拓展中間業務收入。”馬蔚華指出。

　　借助這個“龐大”的零售渠道，近幾年招行理財產品的銷售規模大幅提升，基金、保險、信托等產品的銷售量也迅速攀升，中間業務收入穩步提高。

　　招行年報顯示，截至去年末，招行累計發行理財產品規模達到4 .37萬億元，同比增長44.80%。

　　去年全年，招行實現零售財富管理手續費及傭金收入 53.22 億元，同比增長 38.96%。

　　再造第二個優勢

　　“一家銀行不能奢求面面俱到。”在馬蔚華看來，招行要得到一個長遠而穩定的成長只需要做好兩件事，一是維持原有的優勢，把零售業務“做深做透”；二是再造第二個優勢，即“兩小”戰略(“兩小”指小企業和小微企業業務)。

　　馬蔚華認為，經過這幾年探索，招行“兩小”業務的戰略路徑已經日漸清晰：一是批發條線上的蘇州小貸中心模式；二是納入零售條線的小微業務(500萬以下的貸款)。

　　重新定位后的“兩小”業務成績斐然。招行2012年業績報告顯示，截至2012 年末招行“兩小”貸款余額合計4176.29億元，比年初增加1901.67億元，增幅83.60%，占境內一般性貸款(不含票據貼現)的比重為24.99%。

　　其中，2012年招行小企業貸款余額為2404.90億元，較年初增長70.54%，占境內企業貸款比重達到24.06%，較年初提高8.04個百分點；小微企業貸款余額為1771.39億元，較年初增長104.91%，小微企業貸款占零售貸款比重達到26.36%，較年初提高10.84個百分點。

　　而得益于“兩小”業務的推進，在銀行利差普遍收窄的大環境下，招行的貸款定價能力依然保持了較高水平。從目前已披露的上市銀行業績報告來看，招行是唯一一家凈息差未跌破3%的銀行。

　　馬蔚華表示，面對利率市場化和金融脫媒的市場環境，招行2013年將繼續以改善定價水平為目標，全面落實“兩小”戰略，而今年新增貸款也將傾向“兩小”企業。

　　“考慮到風險、收益和規模均衡，眼前利益和長遠利益均衡，我們希望未來小企業在批發業務中的占比達到45%，小微企業在零售貸款中的占比達到45%。”他指出。

　　在加大貸款投入的同時，招行也在不斷優化“兩小”業務的經營模式。

　　馬蔚華認為，在商業銀行資本約束的大環境下，根據風險定價的“兩小”業務自然會受到越來越多的青睞。但做小微企業必須做到風險可控、成本可控、價格覆蓋，只有滿足這三條，銀行才能實現盈利。

　　在同業競爭日益“白熱化”的小微金融方面，與民生的商圈模式、中信的供應鏈金融模式不同，以零售業務見長的招行選擇了“挖潛”存量零售客戶模式。

　　在此理念之下，招行于2011年底正式將貸款金額500萬元以下的小微貸款業務從“對公”部門劃歸到了“零售”部門，并根據小微貸款的業務特點對整個管理體制和經營流程作了徹底的調整。

　　隨后，招行又單獨成立了小微貸款審批中心，并計劃在今年逐步把全國的小微貸款審批權上收至該中心，盡可能簡化“前端”作業流程、

　　縮短審貸時間，并在標準化、集約化管理的同時達到降低成本和風險的作用。

　　百達翡麗對私人銀行的啟示

　　作為推動“大零售”發展的三大引擎之一，這幾年，招行私人銀行業務的表現一直處于同業領先的位置。然而，2012年，招行私人銀行的客戶數量卻一改過去連續四年30%的高增長率，增幅突然降至18.34%。

　　令人意想不到的是，這種增速的大幅放緩并非私人銀行業務增長乏力所致，而是招行刻意地放慢了發展的腳步。面對日益蓬勃的財富管理市場，私人銀行領域的“先行者”為何要突然“減速”？

　　“招行的私人銀行客戶已經從最初3400人增加到了25000人。然而，我們發現符合資格的客戶經理數量很難增長。這種情況下，如果硬要把客戶增進來，平均每個客戶的服務品質就會下降，這不是我們希望看到的。”馬蔚華指出。

　　去年底，一次訪問瑞士名表百達翡麗的經歷令他開始重新審視私人銀行的發展定位。信奉精品哲學的百達翡麗一直堅持重質不重量、細工慢活的生產原則。在長達一個半世紀中，百達翡麗出品的表數極為有限，而一款表從設計到出廠至少需要五年的時間。

　　“每年只保持5%的增長，因為好的工人培養很慢，如果產量增長快了，手表的品質就難以保證。”在馬蔚華看來，百達翡麗這種對于品質的固守與招行私人銀行的發展理念不謀而合。

　　得益于招行“大零售”在高凈值客戶群和管理體系上的優勢，招行私人銀行從初創到盈利只用了3年的時間，而去年的凈利潤更是達到了23億，與2011年末的8.4億相比大漲170%。

　　“招行私人銀行不缺客戶和盈利能力。” 真正令馬蔚華擔心的是，因為業務的快速發展而失掉服務品質和客戶體驗。在他看來，樹立良好的口碑和品牌才是私人銀行得以長遠發展的根基。

　　私人銀行在中國的發展不過六七年的時間。如今，工、農、中、建、交五大行，招行、中信、興業、民生、浦發、光大、華夏、民生8家股份行，以及北京銀行等城商行均已推出了自己的私人銀行業務。

　　公開數據顯示，近幾年，中資銀行財富管理對手續費及傭金的貢獻率保持在20%以上。隨著銀行利差的收窄、利潤增速的下降，以私人銀行業務為代表的財富管理在拉動銀行中間業務增長、促進銀行戰略轉型上的作用正日益凸顯。

　　但與國外成熟的私人銀行相比，中資私人銀行仍未脫離商業銀行傳統的業務模式，缺乏獨立的產品體系和成熟的盈利機制。一直以來，各家銀行對于私人銀行的盈利情況也是諱莫如深，目前只有工行、招行和興業三家宣布已經實現盈利。

　　在馬蔚華看來，與發達國家的銀行業相比，中國商業銀行差距不在于產品和服務，而是管理、體制、方法、手段，以及管理理念、思維方式上的差距。為了縮小這種差距，他總是積極爭取和每一個國際一流企業交流的機會。

　　馬蔚華認為，不僅是金融同業，任何一個優秀的企業都有可以吸取的經驗和值得借鑒的品質。“百達翡麗對品質的堅持、三星對市場的反應能力，還有蘋果對用戶體驗的重視……這些都是值得銀行學習的地方。”