外媒：2013臺(tái)灣科技業(yè)應(yīng)思考結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)型

　　資通訊產(chǎn)業(yè)是臺(tái)灣科技業(yè)的核心，過去即有人認(rèn)為，由于臺(tái)灣所擁有的產(chǎn)制能量，已經(jīng)成為全球供應(yīng)鏈無可替代的一環(huán)，甚至曾因?yàn)橹窨频耐ｋ姡�造成全球電腦供應(yīng)出現(xiàn)斷鏈的情形。美國《世界日報(bào)》30日刊載社論指出，2013年，臺(tái)灣廠商除了自身生產(chǎn)研發(fā)的努力外，如何與這些國際大廠鏈結(jié)成新的競合關(guān)系，并從產(chǎn)業(yè)生態(tài)系尋求新定位，才是在科技業(yè)遭逢結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換大變化時(shí)，該有的策略思維。

　　全文摘編如下：　

　　資通訊產(chǎn)業(yè)是臺(tái)灣科技業(yè)的核心，過去即有人認(rèn)為，由于臺(tái)灣所擁有的產(chǎn)制能量，已經(jīng)成為全球供應(yīng)鏈無可替代的一環(huán)，甚至曾因?yàn)橹窨频耐ｋ姡�造成全球電腦供應(yīng)出現(xiàn)斷鏈的情形。更有指稱，臺(tái)灣在這個(gè)產(chǎn)業(yè)有無可替代的地位，甚至也成了“島內(nèi)安全”、“隱形防務(wù)”的一部分。　

　　這自然也造就了臺(tái)灣無數(shù)的科技新貴，借著投入資通訊產(chǎn)業(yè)，以及資本市場的支持，可以說是名利雙收。這個(gè)族群的企業(yè)爆發(fā)力強(qiáng)，因此也容易在市場上獲得回報(bào)。這個(gè)族群也是股市的大明星，隨著“摩爾定律”的節(jié)奏，令市場投資人獲利頗豐。　

　　然而，曾幾何時(shí)，這種情況在最近卻有了相當(dāng)顯著的轉(zhuǎn)變，電子股的神話不再，盈余大幅縮水，股價(jià)不斷向下修正。這固然與金融海嘯的后續(xù)效應(yīng)有關(guān)，但更重要的是智慧型手機(jī)和平板電腦的崛起，對(duì)既有資通訊產(chǎn)業(yè)的生態(tài)體系造成革命性的沖擊。　

　　這當(dāng)中，美國的蘋果和韓國的三星成了游戲規(guī)則的關(guān)鍵制定者，他們的策略作為也起了關(guān)鍵性的影響，iPhone5的再掀熱潮是這股趨勢的延續(xù)，蘋果和三星的專利戰(zhàn)、蘋果和宏達(dá)電的專利大和解，則又是另一場博弈的開端。　

　　由于蘋果已逝的執(zhí)行長喬布斯，幾近偏執(zhí)的完美主義美學(xué)設(shè)計(jì)概念，落實(shí)在獨(dú)一、封閉的音樂載具iPod、平板電腦iPad和智慧型手機(jī)iPhone的開發(fā)上。在全球市場獲得空前的成功，再加上他自己鮮明且獨(dú)特人格的投射和造神式的行銷手法、鞠躬盡瘁的伴隨這些產(chǎn)品的上市。　

　　這固然把蘋果產(chǎn)品推向資通訊產(chǎn)業(yè)的巔峰，卻也把市場中的電腦、手提電腦、手機(jī)等廠商，繼遭逢金融海嘯之后，又蒙受蘋果的另一重?fù)簦�使原本的產(chǎn)業(yè)鏈、生態(tài)系發(fā)生大震蕩。　

　　蘋果雖然把生產(chǎn)代工主要交給臺(tái)灣廠商，但大部分利潤卻由蘋果獨(dú)享，這也是臺(tái)灣代工廠的利潤成為“毛三道四”微利的主因之一。至于唯一可與蘋果抗衡的三星，則以徹底垂直整合、降低成本的策略勝出。因此，在蘋果、三星當(dāng)?shù)赖慕Y(jié)構(gòu)下，臺(tái)灣業(yè)者陷入了過去未曾有過的困境。　

　　代工陷于低毛利的微利狀況，且與研發(fā)、通路幾乎絕緣；如要自創(chuàng)品牌，則面臨大廠層層包圍的專利網(wǎng)，以及資金、資源的限制。然而，蘋果和HTC的專利官司卻出現(xiàn)戲劇性的發(fā)展，蘋果不但撤回告訴，而且還愿意與HTC化敵為友，彼此交互專利授權(quán)。　

　　蘋果策略的大轉(zhuǎn)變，一般認(rèn)為是蘋果重新定位與HTC的關(guān)系，由直接競爭對(duì)手轉(zhuǎn)為用來牽制三星的刺客，也就是拉攏次要敵人、打擊主要敵人的策略。由于三星和HTC都是采用Android系統(tǒng)，所以培養(yǎng)HTC對(duì)三星會(huì)帶來相同系統(tǒng)內(nèi)的直接取代，其威脅更甚于蘋果。　

　　此外，宏達(dá)電在智慧型手機(jī)上還同時(shí)與微軟合作，這也可以扮演為蘋果緊盯潛在對(duì)手的角色。因此，蘋果和HTC的和解與合作，當(dāng)然是雙方競合策略的一環(huán)，而HTC處境的轉(zhuǎn)變，則是自身努力才有機(jī)會(huì)成為蘋果的刺客伙伴。這可以再次提供臺(tái)灣廠商作為轉(zhuǎn)型突破的參考。　

　　下一個(gè)資通訊的策略性產(chǎn)品則是超大尺寸且能整合電腦、通訊功能于一機(jī)，攻占客廳的大尺寸電視。在這方面，三星和蘋果依然扮演主要角色。臺(tái)灣廠商除了自身生產(chǎn)研發(fā)的努力外，如何與這些國際大廠鏈結(jié)成新的競合關(guān)系，并從產(chǎn)業(yè)生態(tài)系尋求新定位，才是在科技業(yè)遭逢結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換大變化時(shí)，該有的策略思維。