春節(jié)臨近,寧波博洋控股集團有限公司絲毫不見輕松氣氛。1月18日,當記者來到博洋的產(chǎn)品設(shè)計室時,看到設(shè)計師們正三五成群,熱火朝天地討論著他們設(shè)計的產(chǎn)品,“很多產(chǎn)品方案需要春節(jié)前確定好,春節(jié)后就要投入生產(chǎn)。”一位設(shè)計師告訴記者。

　　近兩年,國內(nèi)不少家紡服裝企業(yè)受到市場波動影響,經(jīng)營面臨困境,博洋卻逆勢上揚,產(chǎn)品銷量一路上漲。市場逆境中,博洋有何克難制勝的秘訣?

　　小團隊迸發(fā)大活力

　　博洋集團現(xiàn)有員工近6000名,涉足家紡、服裝兩大產(chǎn)業(yè),年產(chǎn)值達到139億元。然而,當記者走進這樣一個大型企業(yè)的“生產(chǎn)車間”,卻不見機器轟鳴和工人忙碌,只見一臺臺電腦并排擺放在辦公桌上,電腦桌面上顯示著某款產(chǎn)品的商品頁面或設(shè)計圖紙,抑或是某一品牌的市場報告,“生產(chǎn)車間”的墻上掛著各種款式的服裝樣品,漫步其中,像是走進了一家服裝博物館。

　　當記者見到設(shè)計師何蝶梅時,她正認真地盯著電腦屏幕,對一條牛仔褲的樣圖做最后修改。當記者問她一年能設(shè)計出多少產(chǎn)品時,她打開了電腦中的一個文件夾,里面包含著她2016年設(shè)計的所有產(chǎn)品樣圖。“一共287款,我還不算最多的呢,好多同事效率比我更高。”何蝶梅說。

　　一年近300款產(chǎn)品設(shè)計,幾乎一天完成一款,博洋的設(shè)計師為什么有如此高的效率?何蝶梅說:“以前我也在其他企業(yè)做過設(shè)計,但是效率不高,很多設(shè)計要層層批準,流程復(fù)雜。這里工作的自由度很高,我有足夠的權(quán)限去按照自己的思路打造產(chǎn)品。”

　　高度的員工自由來源于哪里?博洋集團總裁辦副主任許淑敏說:“我們把自己定位成一個品牌零售商,每一個品牌團隊,無論是人員架構(gòu)還是產(chǎn)品鏈條,從頭到尾都是完全獨立的,這樣每一個小品牌都能獲得足夠的空間,完全實現(xiàn)其品牌風(fēng)格和基調(diào),不會和博洋大品牌產(chǎn)生太多關(guān)聯(lián)。如果都變成博洋的一個系列,就難以擺脫大品牌的基因,束縛了品牌的創(chuàng)新。”

　　博洋服飾集團總經(jīng)理應(yīng)春光認為,隨著市場發(fā)展,銷售渠道越來越豐富,用戶需求逐步多樣化,“單一品類”“一款到底”的服裝經(jīng)營模式已經(jīng)不再適用,因此,博洋選擇了多品牌發(fā)展策略。

　　推行多品牌策略,博洋并非唯一。但是與其他企業(yè)以拓展市場空間為導(dǎo)向不同,博洋的多品牌策略則是圍繞人才建設(shè)而進行。

　　“招什么樣人,品牌團隊自己說了算。”“花多少錢,我們團隊自己定。”“是否推出這款產(chǎn)品,取決于我們團隊的討論結(jié)果。”在博洋,品牌團隊享有高度的自由和極大的運營權(quán)限。

　　為了最大限度放權(quán),博洋將企業(yè)架構(gòu)由事業(yè)部制改為公司制,集團領(lǐng)導(dǎo)層只負責(zé)做好后勤保障,對運營公司實行上不封頂下不保底的激勵機制,等品牌實現(xiàn)盈利后,給予管理者相應(yīng)股份。品牌團隊有了較大的自主決策權(quán),一大批充滿活力的新銳團隊成長起來。

　　當產(chǎn)品在面臨市場困境時,靈活的組織結(jié)構(gòu)讓團隊能夠快速反應(yīng)。博洋的德瑪納是一個主打歐美風(fēng)的全品類女裝品牌,2013年,在國外品牌的沖擊下,德瑪納一度面臨生存危機。這時候,團隊迅速轉(zhuǎn)變思路,減少線下運營,發(fā)力線上運營,同時將產(chǎn)品聚焦于牛仔這一細分品類。第一年就止住了頹勢,第二年重新實現(xiàn)了盈利。

　　博洋的活力還源自團隊成員的年齡結(jié)構(gòu),其員工的平均年齡只有27歲。年輕員工熟悉互聯(lián)網(wǎng)時代的多樣化需求,并且很多人都是從基層干起來的,對市場變化和潮流趨勢有著敏銳的嗅覺,這也是博洋集團領(lǐng)導(dǎo)層敢于放權(quán)、愿意放權(quán)的重要原因。

　　用大數(shù)據(jù)挖掘新市場

　　高度自由,并不意味著品牌團隊可以隨意設(shè)計推出產(chǎn)品。團隊在決定是否推出某一產(chǎn)品前,都必須“數(shù)據(jù)先行”。

　　1月19日,記者在計劃部門辦公區(qū)遇到了產(chǎn)品分析師陳幼春,她正在研究一份市場報告,報告上記錄著某款春季服裝的詳細數(shù)據(jù)。例如,同款產(chǎn)品一年來的消費量是多少?每個價位的產(chǎn)品占據(jù)多大的市場?流行長款還是短款?陳幼春說,這份報告將提供給設(shè)計部門,作為他們設(shè)計同類產(chǎn)品的重要依據(jù)。

　　在博洋,每個品牌團隊都有進行數(shù)據(jù)挖掘、分析消費者行為偏好的大數(shù)據(jù)部門。消費者的網(wǎng)購記錄,都成了博洋分析產(chǎn)品市場前景的數(shù)據(jù)。

　　許淑敏說:“中國市場足夠大,市場競爭也十分激烈。現(xiàn)在社會群體個性化極強,年齡相差5歲的社會群體,對于品味、時尚的理解都顯著不同,要尋找市場突破口,必須從細分市場切入,而大數(shù)據(jù)是精準把握細分市場的有效工具。”

　　陳幼春2004年加入博洋后,就一直做市場分析工作,對于大數(shù)據(jù)的應(yīng)用所帶來的好處,她感觸很深:“早期我們做市場分析時,只能去商城里跑,或者收集自己品牌門店的信息,不但費時費力,結(jié)果也不夠全面。使用大數(shù)據(jù)后,我們足不出戶,就可以全面掌握某產(chǎn)品在全國市場的銷售情況,并且依托大數(shù)據(jù)推出的產(chǎn)品,市場契合度更高,更受消費者歡迎。”

　　果殼家居服是近年來博洋服飾中大數(shù)據(jù)應(yīng)用的成功案例之一。2013年,博洋一位設(shè)計師提出了做家居服的構(gòu)想。當時博洋以休閑服為主,隔行如隔山,對于家居服的市場需求并不了解。這時候,大數(shù)據(jù)成了幫助設(shè)計師的重要工具。果殼家居服團隊發(fā)現(xiàn),20歲到35歲的年輕人開始有了自己的時尚追求,又有了對于家居穿衣舒適度的追求,并且開始有了自己的收入,獲得了一定的消費能力。因此,團隊決定做一個面向年輕人的時尚家居服品牌。產(chǎn)品團隊將果殼家居服的風(fēng)格確定為偏日韓潮流風(fēng),價格定位也比市場已有家居服高出兩至三倍。如今,果殼以“能外穿的時尚家居服”的品牌形象贏得了消費者喜愛,年銷售額已達2億元。

　　專注塑造百年品牌

　　小團隊的組織機制創(chuàng)新提升了企業(yè)的創(chuàng)造力,大數(shù)據(jù)的市場探索創(chuàng)新提升了企業(yè)的市場挖掘能力,而博洋對于家紡服裝兩大產(chǎn)業(yè)的專注,則成為企業(yè)兩大創(chuàng)新的有力基礎(chǔ)。

　　家紡服裝市場競爭日益激烈,產(chǎn)品利潤空間并不高。面對市場上其他高利潤行業(yè),很多企業(yè)調(diào)轉(zhuǎn)船頭,投身其中,博洋卻不為所動,一直專注于家紡和服裝兩大產(chǎn)業(yè)。在博洋董事長戎巨川看來,只有保持專注,做好自己擅長的產(chǎn)品,才能打造百年品牌。

　　生產(chǎn)部的陳梅娟一年前跳槽來到博洋,吸引她的正是博洋的產(chǎn)品專注度,“我特別喜歡服裝產(chǎn)品,就想找一個專注做好服裝的企業(yè)”。

　　為了把業(yè)務(wù)做好做精,博洋還砍掉原有的生產(chǎn)加工業(yè)務(wù),把生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包給更擅長的企業(yè),把精力專注于產(chǎn)品品牌設(shè)計和市場營銷。

　　但是生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包并未削弱博洋的產(chǎn)品供應(yīng)能力。在博洋的供應(yīng)鏈當中,按照配合度的不同,一共有四級供應(yīng)商,一級供應(yīng)商對博洋的配合度最高,甚至可能只為博洋一家企業(yè)提供生產(chǎn)加工。二級供應(yīng)商則以生產(chǎn)加工博洋的產(chǎn)品為主,同時也會兼顧一些其他業(yè)務(wù),三級四級按此類推,配合度遞減。供應(yīng)商的四級組成結(jié)構(gòu),既全面又靈活,保證了博洋穩(wěn)定的產(chǎn)品供應(yīng),有效提升了其應(yīng)對市場波動的能力。

　　家紡服裝市場分工精細,產(chǎn)品鏈條上任何一家企業(yè)產(chǎn)生波動,都可能影響到鏈條上的其他企業(yè)。博洋如何與供應(yīng)商有效配合,共同應(yīng)對市場風(fēng)險?許淑敏說:“以原材料價格的市場波動為例,當原材料價格下降,我們會和供應(yīng)商一起做原材料儲備。比如去年鵝絨價格較低,我們就儲備了一些,這樣鵝絨價格上漲時,就不會出現(xiàn)被迫漲價而影響銷售的情況。”而當供應(yīng)商企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營出現(xiàn)困難時,依據(jù)不同的合作程度,博洋則會給予其設(shè)備升級、技術(shù)改造等幫助。

　　“家紡集團、服飾集團主力品牌實現(xiàn)兩位數(shù)以上的增幅,唐獅線上業(yè)務(wù)增幅翻倍,第二梯隊新興品牌如果殼、德瑪納實現(xiàn)100%以上的增長。家紡集團實現(xiàn)店鋪規(guī)模和零售的大幅增長,線下涌現(xiàn)出多個千萬級的店鋪。”走完2016年,博洋交出了這樣一份成績單,這是對博洋專注做好家紡服裝產(chǎn)品的最好回報。(經(jīng)濟日報·中國經(jīng)濟網(wǎng)記者 袁 勇)

　　采訪感言·找準定位求突破

　　市場逆境中,博洋成績斐然,小團隊、大數(shù)據(jù)和專注力成為他們的法寶。但是在記者看來,博洋的發(fā)展策略建立在對市場和自身都有著清晰認識基礎(chǔ)上。采訪中,博洋總裁辦副主任許淑敏的一句話讓記者印象深刻:市場足夠大,蛋糕足夠多,關(guān)鍵是怎么挖掘,要明白自己有什么,缺什么。

　　隨著企業(yè)的發(fā)展壯大,往往會出現(xiàn)執(zhí)行效率低的情形。而在服裝這種講求時尚的行業(yè),管理層也許并不比基層的年輕員工更加了解市場需求的變化。博洋的組織架構(gòu),則讓這些問題得到了化解。小團隊獲得了高度的自由,釋放了活力,大膽地在市場中前行。而集團則成為小團隊的有力后盾,做好后勤保障,各展所長,企業(yè)的資源得到了完美配置,創(chuàng)造力持續(xù)提升,新產(chǎn)品不斷推出。

　　大數(shù)據(jù)的應(yīng)用并不新鮮,但如何用好是一門學(xué)問。博洋對于大數(shù)據(jù)的應(yīng)用依然離不開專業(yè)人員積累的產(chǎn)品經(jīng)驗。擁抱技術(shù),而又不濫用技術(shù),是正確使用之道。博洋對于家紡和服裝產(chǎn)品的專注度很高,當很多企業(yè)開始不斷拓展自己的商業(yè)鏈條,蜂擁至高利潤行業(yè)或者試圖打造大而全的產(chǎn)品門類時,博洋卻反其道而行之,為何?許淑敏的看法是:“市場競爭已經(jīng)十分激烈,在各類產(chǎn)品中爭奪大份額并不現(xiàn)實,腳踏實地,打磨好自己擅長的產(chǎn)品,才能打造精品,從細分市場入手找到切入口,慢慢尋求突破。”

　　清醒認識市場,清醒認識自我,正是博洋在市場逆境中克難制勝的基礎(chǔ)。(經(jīng)濟日報·中國經(jīng)濟網(wǎng)記者 袁 勇)